Как правило, при наличии коммуникационной программы, с текущей повседневной работой по связям с общественностью вполне успешно может справиться хорошая пресс-служба. PR-агентства в этом случае логично привлекать для решения более сложных, комплексных, стратегических задач, требующих высокой квалификации и большого разностороннего опыта специалистов.
В финансовом секторе России далеко не каждая компания имеет собственный PR-департамент, а зачастую функция PR реализуется силами 1-2 специалистов пресс-службы, которые помимо работы со СМИ ведут корпоративные страницы компании в социальных сетях, занимаются сайтом, сувенирной продукцией, а иногда и рекламой. Такой PR-отдел успевает решать текущие повседневные задачи, как поддержание репутации компании, или «отбиваться от журналистов», отвечая на входящие запросы. Но, как правило, у PR-специалистов совсем не остается времени на решение внезапно нагрянувших задач, таких как управление корпоративной репутацией в условиях кризиса.
Казалось бы, решение есть – увеличить численность PR-отдела, нанять в штат специалистов, которые будут заниматься антикризисными коммуникациями. Но почему-то руководство компаний не спешит прибегать к этому решению, и его можно понять. Антикризисные коммуникации не относятся к задачам, требующим ежедневной работы целого PR-отдела, поскольку никто не знает, когда нагрянет кризис, каким он будет, каких ресурсов и действий потребует, а на содержание классных PR-специалистов в штате компании требуются значительные ресурсы. Именно поэтому в условиях кризиса компаниям логично пользоваться услугами PR-агентства.
PR-агентство может выполнять две роли в условиях кризиса:
1) Консультант, который помогает подготовиться к кризисам.
2) Антикризисный штаб, принимающий непосредственное участие в разрешении кризиса и нейтрализации его последствий.
В первом случае PR-агентство проводит аудит внешней и внутренней среды компании, выявляет риски и слабые места компании, разрабатывает программу антикризисных коммуникаций, проводит тренинги по поведению во время кризиса для персонала компании, медиатренинги для спикеров, готовит антикризисный штаб и т.д.
Такой формат работы удобно использовать, чтобы подготовить компанию к возможным кризисам. К примеру, в наше коммуникационное агентство уже в феврале-марте текущего года стали обращаться международные компании, работающие на территории Украины и России. Столкнувшись с проблемами, связанными с изменением общественно-политической обстановки на Украине, они решили заранее позаботиться о подготовке компании к возможным кризисам в России, где по их мнению также не все стабильно. Другой пример: программу антикризисных коммуникаций нас попросил разработать один из наших постоянных клиентов, банк, для которого в течение двух лет мы исполняем функции внешней пресс-службы. Руководство банка понимало, что агентство за время сотрудничества прекрасно изучило бизнес компании, его сильные и слабые стороны – все то, что поможет нам подготовить эффективную программу антикризисных коммуникаций.
Для обеих компаний это был довольно правильный шаг, поскольку подготовившись вовремя к возможным кризисам, можно будет минимизировать издержки без ущерба для репутации компании в будущем.
Во втором случае, когда кризис уже нагрянул и необходимо принимать срочные меры, PR-агентство становится на защиту корпоративной репутации компании. На базе агентства или на базе компании формируется антикризисный штаб, который управляет всеми коммуникационными потоками компании на основе им же разработанной программы антикризисного реагирования, устанавливающей правила коммуникации, определяющей однозначную позицию компании, распределяющей роли и регламентирующей весь комплекс коммуникационной поддержки. При необходимости антикризисный штаб работает в режиме 24/7.
Приведу несколько примеров. Во второй половине 2013 года в наше агентство обратился Негосударственный пенсионный фонд (НПФ). В связи с введением изменений в пенсионном законодательстве о заморозке пенсионных накоплений в 2014 году, в этом секторе началась некая паника среди клиентов НПФ, вызванная, прежде всего, неправильным или недостаточным непониманием грядущих изменений. Одни начали переводить свои пенсионные накопления из-под управления НПФ в Пенсионный Фонд России (ПФР), другие, еще не определившиеся с тем, где будут аккумулироваться их накопления, решили повременить с переводом их в НПФ, обещающий более высокую доходность по сравнению с ПФР. Для НПФ, с которым мы работали, вопрос стоял в удержании старых клиентов и привлечении новых. Перед нами стояла задача разъяснения реформы и всего несколько месяце до вступления законодательных изменений в силу.
Другой пример. На протяжении нескольких лет мы занимались PR топ-менеджера одного небольшого банка. За это время харизматичный топ полюбился журналистам и практически стал олицетворением банка. Но топ ушел из банка, а тот лишился практически единственной своей медийной персоны, по-настоящему интересной СМИ. Не стоит говорить, что отношение журналистов к банку резко изменилось – от позитивного до нейтрально-негативного. Задача стояла таким образом – в сравнительно короткие сроки сделать новую «звезду». Понятно, что своими силами банк с этой задачей не справился бы.
Еще один пример. Когда ЦБ РФ с конца 2013 года стал регулярно отзывать лицензии у российских банков, в сети Интернет распространились десятки списков «банков, находящихся в зоне риска» и «подозрительных банков». Многие банки попали в такие списки незаслуженно, но это посеяло панику среди их клиентов, спровоцировав очереди в кассу за денежными средствами, хранящимися на депозитах физических лиц. Объективно, немногие были готовы к такому повороту событий. Но когда отзыв лицензий приобрел систематичный характер, ряд банков начали работу над антикризисными коммуникациями – одни начали разрабатывать программы антикризисного реагирования, другие – работать с уже появившимися проблемами в коммуникации с клиентами и партнерами.
Российский финансовый сектор не слишком часто задумывается о необходимости заранее подготовиться к возможным кризисным явлениям, поэтому в основном PR-агентства сталкиваются с решением уже конкретных задач по антикризисному реагированию в режиме «здесь и сейчас». Но еще чаще бывает, когда компания пытается самостоятельно «выстоять» в кризис, не имея достаточных ресурсов, представления о направлении движения, и поэтому только «отбиваясь» от назойливых журналистов, которые хотят все знать. Крайний случай – это когда компания совсем прекращает любую коммуникацию со СМИ, не отвечая на письма, звонки или «отбиваясь» пустым «без комментариев», вызывающим раздражение журналистов. О том, чем это грозит компаниям, красноречиво говорят впоследствии публикации в СМИ, их тональность и общий информационный фон, складывающийся вокруг компании, которая «скрывает от СМИ и общественности», что же у нее на самом деле происходит.
Стоит обратить внимание на настоящую обстановку в финансовом и, в частности, в банковском секторе России. Зачастую кризис провоцируют не столько реальное положение вещей, сколько информационные факторы, способные посеять панику и зародить и укрепить в общественном мнении некую доминантную позицию, которая может в корне изменить информационный фон в данном секторе на негативный. Именно это можно сказать отчасти о современном уже официально объявленном в октябре 2014 года финансовыми экспертами Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП) «системном банковском кризисе».
Финансовый сектор – вообще довольно нестабилен и зависим от внутренних и внешних экономических и политических факторов. Поэтому руководство финансовых организаций вынуждено всегда быть начеку и при малейших угрозах минимизировать риски. Именно этим сегодня и занимаются практически все российские банки, сокращая бюджеты на развитие и увеличивая объем вложений на риски. При этом мы все чаще наблюдаем закрытую информационную политику финансовых организаций, чем они только подтверждают наличие внутренних проблем в компании. А это в свою очередь сказывается на репутации компании и, как следствие, на поведении их клиентов и партнеров.
Казалось бы, все так просто и понятно, но из раза в раз российские компании наступают на одни и те же грабли. Так, по статистике, компании, увеличившие объем коммуникационных активностей в период «кризиса ликвидности» в 2008 году, сумели не только сохранить объемы своего бизнеса, но и увеличить его.
В недавней беседе с PR-директором одного из российских банков, входящего в ТОП-50, я выяснила, что банк не просто не занимается корпоративными коммуникациями во время современного «системного кризиса», но не занимается ими вообще, сводя свою деятельность до редких ответов на запросы журналистов. Причина такого поведения в непубличности руководителя компании, который именно поэтому не считает нужным вкладывать в PR банка. Возможно, у компании нет необходимости в большем сегодня, но кто знает, что может пройти завтра.
Но среди клиентов нашего агентства, например, есть и такие финансовые организации, которые сегодня увеличивают интенсивность коммуникационной деятельности, что, безусловно, уже в ближайшем будущем сыграет в их пользу.
На сегодняшний день в российском финансовом секторе нет однозначного понимания того, что связи с общественностью (PR) – управленческая функция компании, которая решает важнейшие стратегические задачи с помощью коммуникаций. Безусловно, к числу таких задач относится управление корпоративной репутацией в условиях кризиса.
В условиях кризиса, когда компании необходимо быть максимально информационно открытой, увеличивая интенсивность коммуникационных активностей, PR-агентство, как профессиональный консалтер и коммуникатор, – незаменимый помощник компании.
Таким образом, на основе всех рассмотренных примеров можно отметить следующие факторы, которые говорят в пользу PR-агентства в условиях кризиса: деньги, время, связи, опыт, трудовые ресурсы, собственные разработки и технологии практически на любые случаи.
Следите за нашими новостями в Telegram-канале FreshPR
